Reputatie hoort niet in het crisisplan maar in de bestuurskamer
Een kritisch journalistiek onderzoek, een cyberaanval, een ontsporende bestuursuitspraak of maatschappelijke kritiek die op sociale media explodeert – dán staat de reputatie ineens bovenaan de bestuursagenda. Het crisisteam komt bijeen, adviseurs worden ingevlogen, sentiment wordt gemonitord en de ceo wil ieder uur weten wat er in de buitenwereld gebeurt. Daarin schuilt een merkwaardige paradox. Organisaties investeren vooral in reputatie wanneer die wordt bedreigd, terwijl reputatie juist vóór een crisis haar grootste strategische waarde heeft.
Reputatie en strategie
Misschien begint het probleem al bij onze taal. We spreken over reputatierisico, reputatieschade, issuemanagement en crisiscommunicatie. Veel minder over reputatiekapitaal en reputatiewaarde. Daarmee plaatsen bestuurders reputatie vrijwel automatisch in het domein van risicobeheersing. Terwijl het pas interessant wordt als we kijken hoe onze reputatie bijdraagt aan het realiseren van onze strategie. Dat leidt tot andere vragen. Welke stakeholders hebben we de komende jaren nodig? Waar willen we door hen om gewaardeerd worden? Welk gedrag maakt dat geloofwaardig? En waar zorgt vertrouwen ervoor dat we sneller groeien, veranderen of moeilijke besluiten nemen? Dat maakt reputatie bij uitstek een onderwerp voor de raad van bestuur én de raad van commissarissen.
Reputatie ontstaat door de optelsom van prestaties, leiderschap, werkgeverschap, maatschappelijke relevantie en wendbaarheid, het vermogen om te veranderen. Een communicatieafdeling kan niet repareren wat ergens anders binnen de organisatie structureel verkeerd wordt gedaan. Volkswagen liet met Dieselgate zien hoe kostbaar die misvatting kan zijn. Alleen al de Amerikaanse schikkingen rond tweeliterdieselauto’s liepen in 2016 op tot 14,7 miljard dollar. Reputatie was hier het gevolg van keuzes in de organisatie. Het omgekeerde bestaat gelukkig ook. Patagonia bouwde zijn reputatie rond duurzaamheid niet met campagnes alleen, maar verankerde die overtuiging in 2022 zelfs in zijn eigendomsstructuur. Daarmee werden positionering, governance en gedrag met elkaar verbonden.
Sturen op reputatiewaarde
Dat is waar bestuurders en commissarissen scherper op kunnen sturen. Een sterke reputatie is een verzekering tegen slecht weer, maar bovenal een garantie voor vertrouwen en handelingsruimte. Het helpt om talent aan te trekken, veranderingen door te voeren, om nieuwe markten te betreden, maatschappelijke steun te organiseren en controversiële besluiten beter op te vangen. Daarmee hoort reputatie thuis in de strategie. De boardroom moet zich dan ook afvragen welke reputatie er nodig is om de strategie te realiseren en welke keuzes bestuurders moeten maken om die reputatie te verdienen. Dat is sturen op reputatiewaarde.
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Column door Maarten Halsema, directeur van IVRM Reputatie. Gepubliceerd in Management Scope 08 2026.